《详谈》系列有不少访谈，这本内容对胃且细节实在。这里做一些摘抄。

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创业和产品

赵鹏：对，团购不是我的菜。所以第一是事情到这一步了，第二归根到底是自己的心态有变化。所以从 4 月份开始就跟投资人协商，在没有商家质疑，没有消费者投诉的情况下，体面地把这个站关掉。运作了五个月，这五个月就是把队伍做小，把交易规模做低，然后统计用户在这个地方存的钱，多到一百，小到五块，最后有八百多万人家不要的钱，就是几块几块的这种钱，一个一个联系退掉。然后把沙发卖掉，把电脑卖掉，搬家，员工遣散，留守队员补偿 N+3 个月工资，收尾， 最终在 8 月中的时候结束。要留一份体面，以后还要见人，所以花了四个半月撤退。这就是那个时候的心态。一边撤退要体面，因为以后还要见人，另一边，人都有两个人格，除了自然人格还有一个做事的人格，所以当时天天都在想，要干一件正事。

• 干一件正事。

赵鹏：我不哀，我是一个乐观主义者，我用《三国演义》中的一段故事激励自己。那时候经常用一段故事给团队灌鸡汤，孔明某次出祁山，出而不利，子龙断后。回来之后孔明说，赏金若干，赏留锦若干匹。问为什么，他说，没有丢一枪一旗，没有折一兵一卒，子龙真将军也。就是说撤退是很难的。我用这段故事激励我们团队，进攻难，体面而撤退更难。什么叫体面？以后作为一个自然人要见人，作为一个做事的人要做事，两项都顾住了，就叫体面。咱们撤退的时候要像个正规军的样子。

• 体面撤离。做人要见人，做事要做事，两项都顾住了，就叫体面。

赵鹏：想干点正事其实是一种别自活着的感觉吧。一个四十多岁的人，心里会有这种感觉，但又不想失败，所以难免就做熟不做生。反向又去想，人要吃饭，劳动者得其食，这个事情确实重要。所以既有做熟不做生，有利于提高胜算的考虑，也有认可这件事本来的价值足够大的考虑。其实是从结果反过来说，这是一件正事。如果让我抽象地说什么是正事，大概就是说，与越多的人有关的，越重要的事，就是正事。

赵鹏：帮别人花钱的事没有帮别人赚钱的事重要，我是真心这么看。敝帚自珍，我觉得比起我们这个事(指 BOSS 直聘)，简直没有再重要的事了。人一辈子要办一件正事，第一这个事要确实是一个正事，第二你得办成啊，所以就落到这件事情上了。

• 帮别人赚钱的事。

赵鹏：当时我真的没有太多筹划，但是做熟不做生，上班吃饭，这是大事，正事，肯定念头里是有的。在我们家（指其公司）有一句黑话来形容考虑的过程，叫低温运行，就是有一 件事情其实没有想清楚，但也不是说你封闭三天脑暴一下就能想清楚的，需要慢慢让它长出来，这个过程我们叫作“低温运行”。这是我跟我们团队形成的黑话，会说低温运行一段。

• 低温运行。

他说，你要做的话，千万记住，这个年代 mobile 就是一切，你不理解它没关系，正如坐公共汽车的老农民，第一次坐车去县城，他不一定理解公共汽车的火花塞、化油器是什么，但是坐上了，就是比走着快。反正千万记住，mobile 就是 一切，你若有意的话，咱们再进一步交流。实际上，是这个人把我的低温运行给打着了。

• 2025：AI.

赵鹏：我大概就是说招聘这个事情有得做，今天的用户跟招聘者、跟企业都有若干不满意、不解渴的地方。同时，这个行业辛辛苦苦的，却不挣钱。如此重要、如此千家万户的行业，用户不是很满意，行业不是很挣钱，这里面一定有“鬼”，把“鬼”捉出来。就是说了这么一个 sense（感觉）。另外就是 说，我这个船长能开多远我不敢保证，但把船开翻的概率很低。因为我是一个老船长，什么水都见过了。

赵鹏：我们比较对牌气吧。其实信任感的关键闭环，说好的就是说好的，正心诚意，知道的就是知道，不知道的就是不知道，聊正事不能临时想答案，说好的答案就一定要给人家闭环，要 deliver（践行）。我觉得成年人半路上这种结交，后来能合伙做生意的，应该是双方都有这种 —— 写字叫“有体”，做人叫“有谱”吧。谱是对于一个人的抽象，这个人有谱没谱，靠不靠谱。管理上叫闭环，诸事闭环。信任就是这样慢慢建立起来的。人家阅人无数，看人也能看懂。所以我们花了三年建立友谊，然后他觉得此事可为，我觉得此事可为，就不用 BP 了。我不用 BP，也没有团队。我说你确定啊？确定。签个东西，现注册公司，现搭 VIE 架构（协议控制架构），现跟我的技术产品合伙人去谈，说这个事大概是个什么事，他们就勇敢地干起来了，到今天就是我们的 CTO（首席技术官）和产品副总裁。

• 知道的就是知道，不知道的就是不知道，聊正事不能临时想答案，说好的答案就一定要给人家闭环，要 deliver（践行）。

元总说的从 0 到 1 的问题，我就理解为我们到底在吃谁的饭。创始人重要不重要？很重要。但到底有多重要？我看也没多重要。要弄明白你吃谁的饭，你把牛人组织在一起，且让人家心情愉快，有成就感，有成就感，有归属感，这些是你厉害的地方。创始人充其量就是一个部落的酋长，你打仗有战士厉害吗？采摘有大姐厉害吗？跳个大神你也跳不过祭司。需要有你这么一个酋长，但是可不能妄自尊大。最不妄自尊大的方法就是把利益分了，所以我们是勇敢地分。这是主要原因。

次要原因是，我们走的是一条漫长的道路。我不能说融资没经验，也不能说过度稀释是我的诉求，我只能说是漫长的道路。因为我们这个领域，要么你做一个能够基本解决用户问题的 80 分的东西，要么你就什么都不是，没有中间路线。100 分我不敢吹，但到 80 分，这是一定需要花时间的。在你花时间的过程中，你都没弄明白自己是谁，别人能弄明白？

赵鹏：路径依赖。传统互联网招聘的基本模式有不可或缺的几大道路依赖。第一个收入要靠广告，首页广告是中国互联网招聘企业重要的收入来源，除了中国互联网招聘企业以外，全球各国互联网招聘平台上都没有首页整墙广告 banner（横幅） 的问题。我们到今天为止一个首页广告都没有，但破除了这个， 你吃什么啊？这是要解决的问题。第二个路径依赖，传统互联网招聘网站的 consumer model（用户模式），本质都是职位搜索器，就是用搜索的方法去把职位信息进行分发，比如 1994 年美国的 Monster，1997 年澳大利亚的 SEEK，1998 年香港的 JobsDB，1998 年上海的 51Job，1994 年北京的智联招聘，1997 年北京的中华英才网，1997 年深圳的人才热线，大家都依赖职位搜索器。它们能存在是因为有职位搜索器进行流量分发，遇上困难也是因为职位搜索器。职位搜索器支撑了整个商业模式的存在，然后这个事情是不是 work（运转）。

• 路径依赖。

赵鹏：我有一个思考的模型，当一个人告诉我一个事情如何如何重要和伟大，我就倾向于去想想 30 年前、300 年前、 3000 年前甚至 3 万年前，人类社会中有没有这件事。如果那时候就有这件事，它成为一个真命题的概率就比较高。瓶子可能变了，酒可能还是那个酒，虽然酿造工艺可能也变了。所以有人来给我说了一件事，说这个事怎么样怎么样，那根据我有限的历史知识和常识，我大概想想这个事情是一个没影儿的事，那就靠不住。我觉得许多伟大的产品，很多其实是还原了田园时代大概长什么样。

赵鹏：非常多的创新其实是利用现代意义上的技术和产品，给了一个可以还原的、简单而优美的东西的场景。

• 可以还原的、简单而优美的东西的场景。

赵鹏：我能画出草图来，我大概知道招聘这个事的痛点在哪里，知道搜索是不灵的。我知道老板直接找人是本质。HR 只是用人肉的方法，尤其是 recruiter，尤其是主要筛简历的 recruiter，是用人肉的方法来降低老板的劳动强度，给你创造一个你能在二面进行直聘的场景。而这个场景是可以用技术去创造的。我们可以看到一些问题的本质，这样就不怕了。至于你画的这个图只是草图，人家是工笔画，颗粒度很细的画，你弄不了，那你知道你在吃谁的饭就行，你就敬着人家。

李翔：就是产研，是吗？

赵鹏：对。

赵鹏：雷军说，我有 40 分钟时间，讲讲你要做个什么事，做到哪个阶段了。我说还没做呢。那你为啥能做这个事？我说我老船长，大船小船都开过，顺风逆风都驶过，翻船的概率不大，到底能挣多少钱我也不敢保证，总归啷的概率不大，胜算有一定保证。完了他就说，不好意思，他们叫我了，要赶飞机，那就干吧。其实他是看看人，那个轮次投资就是看看人，再加上他之前就听旭阳聊过这个人怎么样怎么样。

赵鹏：你在路上，你不知道要去哪儿，大概你就是要去西天取经，这是终局思维。但是你说贡观二年正月初三，唐僧离开长安西门去西天取经，这时候突然有人出来问，请问贞观六年七月十三，你是在狮陀国还是黄风岭？你准备用什么方法搞 翻铁扇公主？我们会觉得这货有病。而且，创业是我们要去西天取经，而不是西天取完经回来，你封斗战胜佛，你封净坛使者，你官复原位，金蝉子成佛。这不是目的，目的是把真经取回来，普度众生。人家封赏啥，这叫“子路受之”，这个要分清楚。终局思维我认为讲的是价值，但路上真的没有终局思维。

我有一个观点是，你要敬畏无常，你要相信大部分事情是你不知道的，但是你得知道按牌理出牌。你跟人家下象棋，马要走日，象要走田，卒要往前，炮要隔山打，这个牌理不能弄乱了。不能马边上有一个卒，你就直接横着吃了，这你就不讲道理了，是不讲武德。但你懂得牌理，你就是国手吗？所以要按牌理出牌，敬畏无常，拥抱不可知。创业按牌理出牌是有的，比分说钱永远是不够的，融资是不能停的，除了热爱用户以外，其他都是瞎扯，你吃谁的饭你就敬着谁，你不知道吃谁的饭，或者知道了还不敬着，那就是早死晚死的问题，这都算是按牌理出牌。

包括你的用户爱不爱你，你自己清楚，你的用户不爱你，天天跟竞争对手有什么意义呢？你的用户就是那些沉默的大多数，他们也不会出来在社交媒体上表扬你，但是他们确实是用自己的时间，用脚投票，在帮助你成长。只要这些人还爱你，你的基本票仓就一定在。那就不用害怕那些声音大的人天天 diss（指责），没有哪个企业是被声音大的 diss 死的，都是把用户得罪了，自己作死的。所以综上，我觉得就是基本牌理，剩下的就敬畏无常。同时终局思维不能乱，我们因价值而生，被人家所依赖，人家才打赏我们；被人家所需要，人家才吐槽我们。没有打赏，也没有吐槽的企业，它为什么会存在呢？那也太奇怪了。

• 拥抱基本牌理，剩下的就敬畏无常。同时终局思维不能乱，我们因价值而生，被人家所依赖，人家才打赏我们；被人家所需要，人家才吐槽我们。

赵鹏：我没有有意识地去赛马，但我发现，当用户用脚丫子投票说这玩意儿 work 的时候，你就一分钟都不要停，明天早晨你就把资源放上去。用户没有用脚丫子投票的时候，你也不要大主观，就觉得一件事 work。

• 用户觉得 work 最重要。

赵鹏：对，我们没有太多先验的东西，也不太相信太多先验的东西。创业法无定法。

• 创业法无定法。

赵鹏：我一直认为 LinkedIn 的 revenue model（营收模式） 是招聘，consumer model 是连接。它是一个社交平台，但它的 revenue model 是通过招聘赚了钱。我一直不认为 LinkedIn 是一个招聘网站。

李翔：还是一个社交型、连接型的平台。

赵鹏：对。就像黄金能成为货币是因为它的稀缺性，以及难以冶合，跟谁都不反应，又长得好看，又容易切割，密度又大，便于携带，等等。你不能倒着去发明一个黄金。黄金首先是黄金，其次被人们用作货币，这是我对 consumer model 和 revenue model 的理解。

像腾讯用游戏赚了很多钱，我们不能说腾讯就是个游戏公司。我们也不能说抖音是个广告公司，虽然它的 revenue model 是卖广告。包括阿里主要的收入来自广告，但是把买家和卖家匹配在一起是它的用户模式，你不能说阿里是一个广告公司。

LinkedIn 同理可证，它的 consumer model 是把人连接在一起，连接创造价值，所以我一直不觉得它是一个典型的招聘平台。BOSS 直聘是一个纯粹的招聘平台，你来了要干吗很清楚，你就是为这个来的，就像去专卖店。

就现在来看，人家愿意在 PC 上，我们好好伺候人家；人家愿意在 App 里面，我们好好伺候人家；人家就愿意在小程序里面，我们好好伺候人家；甚至将来人家愿意在其他平台上，我们也好好伺候人家。我们伺候的是用户，不是某一个“帝国”，不是某座城墙范围内的疆土。用户是不会被任何人锁在他的城墙里的。

李翔：总之跟着用户走就对了。

赵鹏：再巨的巨头也要敬畏用户，用户不是你的私产。

• 跟着用户走。再巨的巨头也要敬畏用户，用户不是你的私产。

李翔：你开始跟天使投资人谈的时候，你们有没有认为它就是一个非常长期的，可能就是余生的事情了？会有这个默契吗？

赵鹏：几年交流下来，他们知道我是这号人。如果有一天这家企业被这个世界以某种机制打赏了一个价格的话，一定是因为它先做出了一个价值。我们是忙着做价值的人。你盯着做价值的话，价格会来的，你会值点钱的。到底值多少钱，随行就市就好了。但是你的价格一定跟你的价值是正相关的。我们投资人知道我是这号人，我做一个事情总是要做很长时间，五十多岁了一共没上过几个月班，每件事情都搞久，所以他们对我有这个信心。

李翔：从 0 到 1 的这个阶段，你今天回头看的话，几个关键的决定分别是什么？比如你刚才讲可能慷慨分享期权是一个。

赵鹏：弄清楚自己的短板，知道吃谁的饭，拿出时间，拿出诚意，拿出最稀缺的东西也就是股票，这肯定是这个组织建设过程中的一个正确决定。它的结果就是我们的期权池，员工持股的比例高于创始人。

李翔：这是自愿的，还是被迫的？

赵鹏：叫服从规律。谁跟钱有仇啊？谁跟控制权有仇啊？但是你不这么做，你就啥也没有，我自己拿着百分之百坐在地上，事情没了，你开心吗？

李翔：这是一个特别关键的决定。还有吗？

赵鹏：坚决干移动，是一个正确的决定。

李翔：产品和技术路线的选择呢？

赵鹏：坚决要干匹配，不会干也得干。不会大数据，机器学习用不起来，那你就用策略，策略 + JAVA，硬怼，怼着怼着就怼明白了。在你一天只有 6 万用户的时候，高级科学家来这儿也开不了工啊。一台康拜因联合收割机开过来，一看二亩地，还没开呢，就离开了。那先用牛耕着。牛耕地和拖拉机耕地本质上是一样的，二亩地就用牛，两万公顷就用拖拉机，本质就是翻地。所以这个东西就是要坚决。只有一名数据工程师的时候，这哥们儿天天在那里干推荐。我们当时叫专家系统 + 策略 + JAVA 工程师共同进行了第一版的推荐，号称 D1 号引 擎，Develop 1 号（发展 1 号）引擎，现在已经迭代 N 版了。所以这是一个选择。

• 弄清楚自己的短板，知道吃谁的饭，拿出时间，拿出诚意。坚决 mobile. 牛耕地和拖拉机耕地本质上是一样的，二亩地就用牛，两万公顷就用拖拉机，本质就是翻地。所以这个东西就是要坚决。

赵鹏：我不知道这个东西有多 work，我也不知道我哪天能 做明白，但是我知道搜索一定不 work。那选择就很简单了，这条路可以走 80 米远，在 80 米当中是有路的。另一条路你可能 5 米都走不出去。创业者肯定选择推荐这条路，不会因为不懂、害怕就不敢干。敬畏的是牌理，追求的是终局，路上的事不重要，开心的事不重要，倒霉的事也不重要。你干的是一个大事，一个正事的话，你心是比较平的，不太有震荡。

• 敬畏的是牌理，追求的是终局，路上的事不重要，开心的事不重要，倒霉的事也不重要。你干的是一个大事，一个正事的话，你心是比较平的，不太有震荡。

赵鹏：我们直觉地认为应该这么干。其实好多人都在往推荐方面做。我们有一些粗浅的理解，我个人理解的推荐就是少给你一点，但给对一点，你少花点时间，还能有一个差不多的结果。搜索相对来说就是统统给你，你自己找吧。这也是我们干产品网的苦恼，平均一天在线 3 万 SKU 的 时候，用什么技术都分发下不去了，就特别想知道哪个商品给了哪个用户是好的。LBS 这个东西必须基于 mobile，那时候对 mobile 最深刻的理解就是 LBS 的应用，这是当年的一个时髦东西。但是我们也知道 mobile 只是其中一个必要条件，有 mobile 了，你就能弄准吗？也深刻地思考了推荐的事情，但是当时没有能力，没有时间，也没有钱。这对我们后来下这个决心是有帮助的，第一天就不能走老路。

赵鹏：对，你知道一个人推荐另一个人去用产品这件事情，在 0 到 1 的阶段基本上能证明你是不是值得活着。当时这两个事情，一是从 5000 日活到 6 万人只用了几个月，二是调研下来超过七成甚至更高比例的人是用户介绍用户来的，放在一起就让我产生了一个极大的信心，觉得这事被证明了，沿着这条路干是对的。随后过了一段时间，又下了决心说，90% 的资源，100 个人中的 90 个人，就干这一件事了，天天干。后来时髦的说法叫“大力出奇迹”，当时不知道这个词，就说就这么点资源，那就干这一件事吧，其他事情的资源就缩减到无限小。大家也都比较团结。随后没多长时间就看到 100 万用户，而且第二个 100 万用户的时间就更短了。

李翔：是注册用户？

赵鹏：就是完善了资料的用户。那是个重要的转折点，它的本质是用户认了。人家都认了，你还含糊啥，赶紧服务啊。

• 一个人推荐另一个人去用产品这件事情，在 0 到 1 的阶段基本上能证明你是不是值得活着。

你那个东西如果够犟利，能穷养出来，说明它是 work 的。养不出来，一定不是因为资源。所以儿子要先穷养，养出来再富养，不能说一开始先给流量，否则你都不知道是怎么养出来的。儿子要穷养，这就是方法论。再有钱、有流量、再有资源，真是个新东西，我都不建议在原来平台上试。你先试明 白了你能不能给用户带来价值。我觉得这是我们正向的方法论。

负向方法论的意思是说，败了就败了呗。我们家常自问一个问题，这一组创新如果败了，试问咱公司还在不在？这一组创新败了，试问你的锐气还在不在？这一组创新败了，试问团队的荣誉感还在不在？综上都在，你就干。有一个不在了，你就想想再干。这就是我们比较土的创新方法论：儿子要穷养，三个在不在。按照这个方法论，就轻易不要在这个平台上搞什么。儿子要穷养，没有资源也能养明白的，就是正事。三个都答在的，你就干。

• 你那个东西如果够犟利，能穷养出来，说明它是 work 的。养不出来，一定不是因为资源。

赵鹏：你首先得承认，招聘和求职这个事情有一个非常大的特点，就是用户经常不知道自己到底确切要干吗。这就让这个事情变得非常困难。对这个东西是要有敬畏的，不是说长宽高、颜色、价格排序，最后就锁定在五个中的一个。这是完全不同的业态。我们在推荐和生态，以及用户满意度的管理上，保持着足够的敬畏。我们其实很多都不懂。所以要跟用户一起去成长。这是我作为重度招聘者的深切体会。我算懂招聘的吧，结果我发出职位的时候，包括面试人的时候，我也不完 知道我到底应该怎么办，何况很多刚开始发职位招人的人。

• 我们在推荐和生态，以及用户满意度的管理上，保持着足够的敬畏。我们其实很多都不懂。所以要跟用户一起去成长。

李翔：但是技术和产品的改进方向，应该是匹配越来越精准吧？

赵鹏：干着干着就精确了，一方面你要给他要看的，另一方面也通过给他这个，再看他实际要看什么。你大概得有一个合理性，他要找一个 JAVA 工程师，你不会推一个地产品销售。但是某个 JAVA 工程师之后可以转产品经理，可以干搜索，搜索干得好，他有 NLP（自然语言处理）的底子，也许之后可以干推荐，这你就不知道了。对我们的启发就是，给他个大概，然后天天跟着他，看他到底要干吗。

李翔：你们根据什么来度量或者判断你们的推荐算法是在进步呢？

赵鹏：你给了他这么多人，他愿意跟其中多少人聊天。当他愿意聊的时候，对面有多少人愿意聊回来。包括后面会不会约面试。

• 对我们的启发就是，给他个大概，然后天天跟着他，看他到底要干吗。

赵鹏：讨论过不止一次，大家要充分发言，这个东西的利弊是什么。当然还有一个决策依据的压力，因为决策者总是不太愿意承认我过去做错了。所以你刚问的时候我想了想，还是说了一句实话，阶段性正确。我也不想装腔作势地说，当时就是做错了，我们勇于改正。确确实实是阶段性正确。后来要做也是小心翼翼，也是讨论过很多次的，一点一点试。试过以后，C 端用户说开心，然后就开始扩。

• 阶段性正确。

人和资本

赵鹏：首先你创业就是要玩命啊，拿不可逆的最宝贵的资源去做一件事，你得珍惜吧。所以你也要珍惜人家。你一定要提前想好了，咱俩在一起是能搞这个事情的。在这个情况下，再看咱俩之间的沟通是不是已经到了没有成本的地步了。两个条件都具备，你再看人家现在愿不愿意跟你一起搞这个事情。第一个是能力项，第二个是缘分项。而且能力项强的人不会在那里闲着等你请，所以都是从岗位上请回来的。

赵鹏：因为我们一直不太崇拜谁在某厂是某官、多长时间什么的，反而愿意看一点本质，比如是否是一个真诚的人，对自己是不是真诚，对友谊是不是真诚，对责任跟事业是不是真诚。这是在 ability 层面的东西。再比如这个哥儿好奇心重不重，遇到事情总会说这个我以前见过，还是说这个东西有意思，让我弄两下。或者同一个问题过两三个月就跟我说，我给你讲一个见解，那个事情其实是这样的。你把符合你标准的这种人都集中起来就好了。

• ability.

赵鹏：我注解了下，拿回来定义我们工业上的聪明。第一，总是能明白人家啥意思；第二，总是能让人家明白自己啥意思；第三，遇到一个问题能够相对快速地形成思路去解决；第四，始终能稳在重点上，不机会主义，不跑偏。综上，在一个工业生产的环境下就是一个聪明人。将来有机会可以再迭代。

什么叫正直，也是仁者见仁，智者见智。我们讲的工业上的正直是指，这个同学本能地，自然地是个心口如一的人。在工作环境中，他最舒服的姿态就是言行合一，那他在组织中就是个正直的人。但是假如习惯性地心口不一，那他可能是个非常厉害的人，但是很难成为一个组织的有机组成部分，一不小心就会伤到很多人。所以有一些我们比较古的，特定环境下的操作标准。否则你去解释什么是聪明，完了，没有共识。

• 第一，总是能明白人家啥意思；第二，总是能让人家明白自己啥意思；第三，遇到一个问题能够相对快速地形成思路去解决；第四，始终能稳在重点上，不机会主义，不跑偏。在工作环境中，他最舒服的姿态就是言行合一，那他在组织中就是个正直的人。

赵鹏：你让一个年轻人先向你证明以后某个事情你可以信任他了，证明他是值得你信任的人，这话听着是正确的，但在实践中根本就行不通。你怎么能让他走投无路到天天需要向你证明？不是有那么一句话吗？“君以国士待我，我必国士报之。”君以“天天需要我证明你能信任我”待我，那我就打酱油，骑驴找马。然后你再指责我摸鱼，没意思。所以我坚信信任是给出来的，总要有一个人先给。两个人都在玻璃瓶子里互相观望，最后就是悲剧嘛。所以人和人之间的信任，勇敢地给。

• 两个人都在玻璃瓶子里互相观望，最后就是悲剧嘛。所以人和人之间的信任，勇敢地给。

第一句话叫“用乡不用亲”。就是晋商掌柜的去包头开了一个皮货店，皮货运回来，粮食运过去，请人经营时叫“用乡不用亲”。乡就是乡里乡亲，亲就是有血缘关系、不出五服。这句话很有意思，很重要。

为什么要用乡？这个人的进入成本低，所谓乡，很容易打听出来，不是内推也是半个内推。内推的本质不是对才干的背书，而是对人品的背书。所以用乡也就是找两人打听，两度人脉，就能知道这是个啥人。

为什么不用亲？用亲退出成本太高，你能开除你的侄子吗？所以用乡不用亲，其实是对家文化的否定，在明末的时候就否定了。尤其在中国这个家文化，经常被人一不小心就解读为家长文化，这个没意思。企业就是企业。

晋商文化中的“用乡不用亲”，是我听到的关于企业文化的最好的解释。亲戚不能放到公司，同班同学往公司放也要小心一点，因为一个宿舍的兄弟，跟亲兄弟也没有多大区别。你弄一个公司来，也不行啊。

• 用乡不用亲。

赵鹏：我只是说我个人的看法。因为人性就是少干点、多得点，没有一个人说我要多干点、少得点。你要小心这个人性。那什么人能少干点、多得点呢？跟你关系近的人。人在一起久了有感情是好事，但是当你们的感情已经到了要对抗你的规则时，那你千万得往回退一步了。从战友到朋友再到亲友，是非常美好的人生，倒过来可能就麻烦了。这都是我们探索得出来的经验。

赵鹏：我觉得这也跟我的阅历有关系吧。像我们这个岁数，五十而知天命了。天命，我的理解就是一个人与这个世界上的其他人、与这个社会互动的规律。对人与其他人、人与这个时代互动的基本规律的理解，我觉得跟岁数有关。做一个事的人，攻克一个难题的人，不需要有那么多的经验。但是管一堆人的人，我觉得有点年龄、有点阅历是好事。所以你让我弄一个24岁刚毕业两年的人去一个分公司管100人，我真的不敢。他需要时间去积累对人与人之间互动规律的认知，甚至直觉。但是有一个技术难题放在这儿，一个24岁的人给办了，一点都不奇怪。

• 一个人与这个世界上的其他人、与这个社会互动的规律。对人与其他人、人与这个时代互动的基本规律的理解，我觉得跟岁数有关。

赵鹏：我觉得就是前面讲的创造的方法论。我好边界，各干各的。要坚信创造的本质是布朗运动的结果，千万防止在顶层设计之下领导一次企业内部创造的过程。这个东西如果有一天真的能输出的话，我觉得应该对老大型企业 —— 不是指地位的老大，是又老又大，以及想干点正事、想改变点什么、想实现点价值的人，都会有意义。

• 要坚信创造的本质是布朗运动的结果，千万防止在顶层设计之下领导一次企业内部创造的过程。

赵鹏：他要有用户信仰，心里面要有用户，不能说我就要这样弄，那可能是 ego（自我）太大但看到的世界太窄，这种就属于没有用户信仰的开发者。开发者一定是我要怎样弄关系不大，用户是怎样的关系才大。什么叫业务手感？你干视频推荐还是干商品推荐，干内容推荐还是干人才推荐，算法都大差不差。中国没有一个企业生产源头性的算法，但是一旦跟业务结合起来，就不是用算法解决问题了，是业务和算法在一起解决问题了。所以要有一拨工程师是有用户信仰的，同时积累了业务的直觉和手感，这个过程就是一个企业推荐能力提高的过程。离开业务场景，离开解决实际问题，离开创造价值，那不是企业，是实验室。企业当然可以供养实验室，但既然是企业，就不要离开工业谈别的。

• 开发者一定是我要怎样弄关系不大，用户是怎样的关系才大。

赵鹏：凡是低频次且重大的决策，大概都难。什么叫重大？一旦决策之后，修改的成本很高，决策错了，机会成本很高，这叫重大。买房自住也是这个情况，一个人一辈子买几次房？结婚也是这样，求职也是这样，请人也是这样。所以这几件事难搞。个人在一件事情上形成个人化的决策经验，且越来会决策，且决策之后收益越来越大，一定是需要频次的。比如你喜欢汉史，读了很多，那在书店看到一本讲秦汉史的新书，翻几页你就大概知道作者靠不靠谱，你爱不爱读。读书是我们一个非常高频次的行为。但是假如有一个人说，我告诉你，我是结婚达人，因为我结过八次婚。那别人会说，你结过八次婚，还好意思说是结婚达人，这说明你不会结婚嘛。所以结婚没有达人，买房自住没有达人，求职招聘没有达人，因为没有个人决策经验积累的过程。这就一定需要在特定条件下，基于“人工+智能”，帮助大家把这件事情变得好一些。

• 凡是低频次且重大的决策，大概都难。结婚没有达人，买房自住没有达人，求职招聘没有达人，因为没有个人决策经验积累的过程。这就一定需要在特定条件下，基于“人工+智能”，帮助大家把这件事情变得好一些。

赵鹏：我跟我们老投资人切磋下来，就是我们现在不做这个事，不考虑这个事，我回答不上来，我也不想编故事。我们是 consumer model 先行，revenue model 后行。我不能同时做两个革新。我得先做第一个革新，用户认可了我们，然后再去想第二个革新。多说一句的话，是因为我们不少人原本有这方面的经验。这时候有的投资人就说这是合理的，我愿意陪你成长；也有的人就说，这个东西还比较早期，我们很感兴趣，保持联系。这是很艰苦的过程。所以最大的困难是没有 revenue model，没有一个 dollar（美金）的收入，天天都在烧钱，投资人正常都会走开。到 GGV 那轮，我们没有这个问题了。后来就都还可以。

赵鹏：简单，真诚，磊落，洒脱，从我做起，再要求别人。基本上人家说我想干个什么，你先想，人家为什么要干这个。有时候人家就是要获取某种利益，你能给就给，给不了就跟人家讲清楚为什么给不了。一次不行两次，两次不行三次，打电话不行见面，总归最后都能明白，你是这个处境，他是这个目的。能办，尽量在中间找补找补也就办了。实在办不了，他也知道你办不了，花时间，花诚意就好了。他不会说非要让你办一个你吃了天大的亏的事，他占了脚丫子那么大的便宜，不会的。

• 有时候人家就是要获取某种利益，你能给就给，给不了就跟人家讲清楚为什么给不了。一次不行两次，两次不行三次，打电话不行见面，总归最后都能明白，你是这个处境，他是这个目的。能办，尽量在中间找补找补也就办了。实在办不了，他也知道你办不了，花时间，花诚意就好了。

市场和竞争

赵鹏：孙正义的经典说法，事情已如风中之林，就是干柴已备，这时候你“啪”一弄，山上都是火，然后战争结束了，一切平静如海，孤臣称帝，尔等不必再言。今天任何领域都很难有风林。砸足够多的钱，就一定有结果吗？败掉的人比皆是。

赵鹏：盯得很紧。有创新就有跟进。像素级的模仿肯定是让人不爽的，但是只能自己跑快一点，因为你没有任何手段让这件事情不发生。

李翔：理论上是竞争越激烈，模仿速度越快。

赵鹏：对，这个事太常见了，我们也没有大当回击。产品经理会很生气：辛辛苦苦画了两个月的图，A/B test 半天，灰度实验半天，才发现这个弄法是对的，然后人家下一个版本就长一模一样了。但是也只能生生气，法律上没有依据，知识产权法不包括前后的逻辑、摆放、颜色、字体。有那个时间打官司你也打不赢，没啥意思。所以就告诉自己说，如果赛跑的时候被踩了脚，说明领先不足两个身位。如果领先八个身位，怎么能踩脚？衣服都拽不住。这是鸡汤，但管用。这种东西没有什么可愤怒的，人性概率。

• 如果赛跑的时候被踩了脚，说明领先不足两个身位。如果领先八个身位，怎么能踩脚？衣服都拽不住。

赵鹏：能够将招聘信息告知更多的人，能够使招聘会简历传递的速度变成线上简历传递的速度，就这两个价值。就是对报纸中缝广告和招聘会简历投递的一次互联网改造，用的是互联网最简单的价值，就是信息传输速度快，不受地域限制，范围足够广。然后跟招聘会相比，跟报纸中缝相比，它还有一个优势 —— 它的空间是无限的。这是当年有一本著名的书叫《长尾效应》说的。都是原教旨的互联网价值。这个行业可以被形容为互联网的银杏树，活化石，仍然郁郁葱葱，但确确实实是那个年代的产物了。

• 能够将招聘信息告知更多的人，能够使招聘会简历传递的速度变成线上简历传递的速度，就这两个价值。

拆迁很难，完成拆迁的就是伟大的公司。比如淘宝网到手机淘宝的变化，淘宝以分类搜索为主的分发模式到以个性化推荐为主，再从以推荐为主搜索为辅到内容加入推荐。有一段时间，淘宝 DAU 猛烈地涨，MAU 不猛烈涨，是内容带来的。这个指标非常可怕。MAU 不可能猛烈地涨，因为中国的用户被淘宝拿得差不多了。DAU 猛烈地涨，是人家内容做得好。

我们看了以后觉得这句话特别好，你让老的人干点新事，他不就新了吗？新人来了干点老事，他不就融入了吗？要是弄反了，让老人永远干老事，你就是在害他。因为人性是这样的，少干点，多得点，一万人里，九千九百九十九人是这样的。所以老人干老事，基本就越来越陷入经验主义，能花一块钱力气，干吗要花一百块钱力气？所以老人干点新事，对他也是个爱护。谁希望老员工掉队啊？业务上掉了队，感情上砸得断吗？业务上掉了队，感情上又砸不断，这是多难受的事情。所以谁也不希望老员工掉队，方法就是干点新事。你让新人干新事，那完了，都没弄明白你这个企业到底咋回事呢，直接干一堆新事。所以挖新人去干一堆新事，听上去就是一个比较功利的做法，就没打算让这个人成为这个组织有机的一员。一个人哪怕有本事，来到一个新组织，就是弱势群体。你不去有计划地安排，努力让人成为这个组织的一员，实质上就是对他进行孤立。

• 老人干新事，新人干老事。

企业本身的第一属性是组织，只要这个组织有 evolution（进化） 的能力，始终能够保持自我反省、自我革新，哪怕今天不灵，也有机会灵。否则哪怕今天很灵，也正在退出历史舞台。人对了，事情早晚就对；人不对，事情早晚就不对。厉害的人在一块儿，只要大伙能互相尊重、好好相处，就有发现问题的能力，就有定义问题本质的能力，就有解决问题、形成思路的能力，最终就有执行力。

• 人对了，事情早晚就对；人不对，事情早晚就不对。厉害的人在一块儿，只要大伙能互相尊重、好好相处，就有发现问题的能力，就有定义问题本质的能力，就有解决问题、形成思路的能力，最终就有执行力。

赵鹏：两大变量。第一是人才供给不足。这个又分两段讲：一是绝对意义上的供给不足，每年的新增劳动力平均两个公司分不到一个，这是绝对不足。二是在一些地区和一些产业迅速崛起的过程中，它需要的人才没有培养出来，使得这个不足更加凸显。所以有些领域的人，工资一年比一年高。移动互联网猛烈爆发的那几年，iOS 和安卓的培训班特别火，因为市场对这个领域人才的需求量急剧增大。然后前两年跟 AI 挂点钩的人才都变得非常贵。为什么？因为没人给你培养这个人。就好比现在 100 万个企业都想要一个自然语言的人才，问题是真的没有人培养过 100 万这样的的人。这是行业的一个大变化。

第二个变量是，越来越多的企业意识到刚才咱们聊到的话题，就是企业对于创新创造才能求活求生存的认识越来越深刻。背后原因简单分析的话，我认为是用户在发生深刻变化，技术在发生深刻变化，业态被深刻改造，因此所有企业都面临一个创新创造才能存活的问题，乃至于大企业也一样。所以才出现一个趋势，自下而上决策，充分对基层授权、扁平化管理，哪怕做不到的企业也觉得应该这样干。这就意味着企业的中基层决策权越来越大，否则就不会有 HRBP 这个词，大企业纷纷执行 HRBP。什么是 BP 啊，Business Partner，HR 是业务总监的 partner（搭档）。大企业开始疯狂做扁平化，小企业压根就没有这个负担。

公司历程

前面聊过，儿子要穷养。你突然打了一拨广告，用户变得比较多，你也不知道是你产品有改进，还是你广告的钱花对了。0 到 1 的时候，最怕不知道哪儿对了、哪儿错了，也就是怕噪音。大平台流量加持，是一个 0 到 1 的新产品最大的噪音。哪个超级平台做内部孵化的用流量加持，最后有结果呢？还是得先把产品问题解决好。人家也是渐次加持，逐步赋能，何况我们这种本来就没多少用户的垂直领域。所以我们后来再做 0 到 1，也一贯是儿子要穷养。当然也不是说一点流量费都没有，不至于，但一定要穷养。

• 0 到 1 的时候，最怕不知道哪儿对了、哪儿错了，也就是怕噪音。大平台流量加持，是一个 0 到 1 的新产品最大的噪音。

如果一个新产品上线，竟然没有什么明显的槽点，那就是上晚了。还有一个说法叫带伤上阵，上一个产品要验什么点，你把它找出来，千万不要“文心雕龙” —— 产品刚上线时，不需要追求尽善尽美，只需要把想要验证的用户需求做到。

赵鹏：当你可以给这个行业创造一个数量级的价值，但收的是低一个数量级的价格时，你一定是站着挣钱的。当你给人家创造了一个 10 数量级的价值，却问人要一个 10 数量级的价格时，你一定是趴着挣钱的，蹦都蹦不起来。所以归根到底，是这个行业的从业人员到底给人家创造了什么价值，以及问人家要一个什么样的打赏。能蹭着已经是进步了。我从业这么多年，在销售部干了 14 年，好多年都是在地上跪着。

• 当你可以给这个行业创造一个数量级的价值，但收的是低一个数量级的价格时，你一定是站着挣钱的。

面对人才市场，应该怎么请人才来公司共同发展；面对用户市场，应该怎么服务好用户，赢得口碑传播；面对资本市场，怎么服从资本市场的规律。

赵鹏：是推导的过程。我们知道我们不干什么，一定不能卖广告，一定不能卖简历下载，因为实践已经证明了，那条路走到后来是走不通的。它只是卖了前面的一层皮，就好像人家要吃饺子，你卖了人家二斤面，这算怎么回事啊？你得离饺子越来越近，哪怕你卖饺子皮、饺子馅，让人自己包也行。这其实是基于教训，换句话说，你凭什么站着挣钱？饺子好吃就站着卖。否则人家说来二斤饺子，你说好的，稍等啊。半小时后：这是白面，这是韭菜，这是猪肉，这是大葱。那人家不翻脸已经很客气了。他只能给你 5 块钱，拿走回家，雇一堆招聘专员、招聘主管，自己筛简历，自己探面，自己弄，最后饺子是吃到嘴了，但主要功劳是他自己的。你给他提供的价值跟菜市场没啥区别。

李翔：但在当时它应该是一个现成的，也最容易赚钱的模式，是吗？

赵鹏：我们坚决不走老路。

赵鹏：所以我们这个商业产品，两句话就能解释。第一，我们实际上是基于我们的用户模式的本质，研究供求关系的合理性，生产商业产品；第二，这个价格怎么定，最终取决于价格出去以后结果长啥样，高了就降降，低了就涨涨。所以它本质上是基于稀缺资源拍卖的原理产生的一个结果，是一个拍卖价格。当然我们家专门有经济学家是搞这个的。

• 它本质上是基于稀缺资源拍卖的原理产生的一个结果，是一个拍卖价格。

常识上一定对的东西，如果中间遇上挫折，可能往往是一个时机问题，或者技术问题，或者运气问题。所以常识上、逻辑上能够坚定的东西，就咬牙做吧。如果常识上和逻辑上有问题的东西，即便一时半会赢了，估计也弄不久。事出反常，必有妖孽。

• 所以常识上、逻辑上能够坚定的东西，就咬牙做吧。

李翔：所以在你们平台的用户增长策略里面，我可以理解为，求职者的权重是稍微高一点点的，是吧？

赵鹏：嗯。有两个原理，第一个原理，你服务用户，数量多的那拨，你当然应该更重视。第二个原理，你服务双边，有一边可能还要打赏你一点钱，但他不是因为你这个平台长得漂亮，而是因为你这里有求职者。这两个原理结合起来，我们就确定了要跟求职者站在一起。

我们当年讨论这个事的时候，还说了一个模型，叫消红点模型，就是说任何人的微信本来都很干净，可是某一天积累到一定程度，就都不再去消微信红点了。这个模型告诉我们，当一个求职者的红点多到懒得消的地步，他就不会回你了。所以你一定要控制这个数量。

我们服务用户的模式和赚钱的模式之间，是没有 gap（鸿沟）的，而不是说我的服务是让你做 A，但我为了赚钱，要塞给你一堆 B，比如我的服务是让你看电影视频，但为了赚钱，要让你看一堆广告。本来无此 gap，本来是以 A 的理由为您提供服务，并因为为您更好地服务而赚钱。

赵鹏：当然我不能说因为招聘者越来越多，我就能收越来越多的钱，所以我就生产招聘者。我生产不了招聘者。我也不能乱收招聘者的钱。所以这是一个比较正常的新模式，在 revenue model 上进一步得到了一次还原这个领域本质的验证。所以它是同一个核驱动着用户增长和商业增长。我们商业化企业的老板，信仰就是生态保护，就在于我要保护用户，而不是挣钱。

• 同一个核驱动着用户增长和商业增长。

他们有自己的监控手段，我也有我自己的监控手段。这个东西要各自独立，不要弄出同一个衡量标准。不然时间长了，这一个标准就会出问题。一个企业要想保持创新、创造，一定要有多个人说话，要有各自发展的机会，一定不要弄成一个人拿着尺子衡量所有人，那就完蛋了。我们还是有些理念的。

赵鹏：所以从这个意义上讲，我们是以解决了什么样的问题来评价一个人在企业里的价值，而不是说你是 M 几的 title，那是结果，不是原因。而且我们的 M 几拿到别人家去，也未必就能当什么通货用。企业的 rank 不是通货，企业以解决问题为核心，比解决问题更牛的是发现并定位问题。 有些同学会在意一些 rank 的东西，那你要润物细无声，慢慢跟人家交流。他可以在意，但是对外在意就算了，对内过于在意，企业无法认同他。在意 rank 的本质，其实就是想省劲，想越干越省劲。

如果有 50% 的人因为某个场景和需求会来到一个互联网平台，如果这个世界上还有一拨人企图通过互联网平台去认识他人并牟取不当利益，那我有一个 50/90 定律，就是当有 50% 的用户愿意在你这儿的时候，假如世界上有坏人，那坏人中的 90% 愿意来你这儿，因为你这儿人多。所以我们家人数第一多的团队是产研，第二多的是安全，投入了大几百人。

李翔：如果这个公司再发生危机的话，你觉得会发生在什么环节？

赵鹏：内讧。我们研究公司的三种死法，第一是投资人和公司干翻了，死了。第二是弟兄们自己干翻了，死了。我们这个规模的公司是自己死的，家不和则死，家和则万事兴。还有一种也会死，几千人分了 6 堆，一切不以用户为导向，不以实事求是为导向，而以堆为导向，凡是一堆的都支持，不是一堆的都反对，那你早死晚死都是一个死。所以千万不要和投资人干翻，重要干部之间不要干翻，公司不能分堆。做到以上就不死。至于受伤，天灾可能。受了伤，你有没有正心诚意地改去改？只要大伙齐心，不行的改为行，不够的改为够，你总死不了。你只要总对自己创造的用户价值和员工价值，以及投资价值，有点基本信心，你就死不了。

• 不要和投资人干翻，重要干部之间不要干翻，公司不能分堆。

赵鹏：好几个人在维护，因为投资人也有投后，有具体投你的人，还有的人在你平台上做董事，包括每家都有老大，你都得维护好。所以维护也比较简单，就是有什么坏消息赶紧告诉人家，别让人家从别的地方听说，答应的事情就一定要做到，别动不动给别人一个 surprise（意外），说我又没实现。

赵鹏：我们都定期给报告的，也不分股权大比例、小比例，反正您投了我，我尊重您和您的信息权，及时通报。然后努力好好经营，做个好学生，让人家投你的钱有个指望。这样的话，大家的关系就能维护好了。

有一年几个同行聊天，有人就表扬我说，大哥，你年龄长，知道得多，我们在商业上经常遇到这样那样奇怪怪的事情，有时候一些应对、一些策略，也不知道究竟哪个对，打仗时间长了，就乱了，你有没有一点底线级的建议给我？

我说，哎呀，你可算问着我了，我比你年长这么多岁，还真能回答这个问题。我觉得有两条边界。第一就是我干了这个事，哪天我爹我妈知道了，他不会怕有人戳他的脊梁骨，说你儿子竟然挣这样的钱，你儿子给你买了金戒指，给你买了房，但你知道你儿子怎么挣的钱吗？这个事情要想好。第二，万一将来你再有个娃，不会怕娃走在街上，别人指指点点说，哎，他爹挣的啥钱啊？我说你就守住这两条线，上不辱及父母，下不殃及子女，挣这个钱就好了。

所以三观其实很简单，都是老百姓草根的东西。

• 我说你就守住这两条线，上不辱及父母，下不殃及子女，挣这个钱就好了。

赵鹏：一个企业服务中国百分之若干的存量用户 —— 包括求职者和招聘者了，然后提供了一个不太一样的服务，那我日子过得怎么样，一年花多少钱，花在哪儿，雇了多少人，挣了多少钱，我是谁，我提供什么价值，有些产品为什么长这样，有责任规矩性地在法律的监督之下告诉公众。这是上市的本质意义，就是成为一个公众公司了，这是我看这个事的根。有人管着是好事。同时你值得变成一个公众公司，也代表你做到这种地步了。

• 我日子过得怎么样，一年花多少钱，花在哪儿，雇了多少人，挣了多少钱，我是谁，我提供什么价值，有些产品为什么长这样，有责任规矩性地在法律的监督之下告诉公众。这是上市的本质意义，就是成为一个公众公司了。

赵鹏：投资吧，其实就是一个胜算的判断方式，赔率的判断方式。如果赔率很高，胜算很低，就不会真的有人投。所以投资人其实是要研究你这个事情的确定性，但创业型公司最大的价值在于它的不确定性，这又是一组悖论。设法把你的不确定性中的确定性找出来，然后按照投资人的模型、结构、算法，翻译成能够让他同意的过程，是财务顾问、是 FA 的价值。当然如果你在投资界有认认真真的几个好朋友，他们也会说我们的语言大概是这样说的，你那套语言是不 work 的。每个创业者都要面对资本市场，也是个学习的过程。现在我还挺会聊的，那会儿是真的不会。

个人和早年经历

赵鹏：所以其实整了半天，底子是好产品，好产品直指人心。你解决人家问题了没有，这是结果，你解决的过程中人家舒不舒服，这是感受，结果加感受构成了 NPS。所以我觉得，做产品，想着苹果就好了，人家都不需要解释，就是桃李不言下自成蹊，腹有诗书气自华。我们的产品力和服务力，远远没有到能够下自成蹊的地步，所以有一大堆事情要做。

• 做产品，想着苹果就好了，人家都不需要解释，就是桃李不言下自成蹊，腹有诗书气自华。我们的产品力和服务力，远远没有到能够下自成蹊的地步，所以有一大堆事情要做。

赵鹏：这个要因材施教，要看他是哪块材料。我对所有大学刚毕业的小孩的第一个建议是，你千万找一个你喜欢的事，而且要喜欢的是这个事的 daily（日常），而不是这个事的结果。比如有人说把你弄到一个岛上，关你 30 年，最后给你 1 亿美元。你倒愿意挣这 1 亿美元，可是关你这 30 年的 daily 你真的要吗？这是第一个建议。 然后你得花四五个月，仔仔细细聊，找一个你愿意跟他干四年的直接老板。

李翔：第一份工作就要四年？

赵鹏：对。所以以上两个条件如果能满足，你这个小孩肯定走对了。为什么要找一个喜欢的？我觉得四五十岁的中年人是责任驱动，那我可以咬住牙，遇上挫折、困难、不解时，因为责任、担当、自我约束，就跨得过去这个坎儿。但小朋友天真烂漫，不能要求这么强的责任和担当，当他遇到坎儿，遇到困难、不解，遇到成就感或正反馈不足的情况时，真正能持续支撑他的，就是兴趣的驱动，而且一定是 daily 的兴趣驱动。

所以两个事情的本质，不管是跟一个老板四年，还是兴趣驱动，都是能稳定在一个事情上足够久，从而验证一万小时定律。在一件事情上花一万小时，就可以让一个小孩有一技傍身，至少在一个问题上有点真知灼见。而不是说这儿弄了半年，那儿弄了四个月，说啥都知道，干啥啥不行，这是对人的极大不负责，也是对人的最大浪费。

所以我对小孩的建议很清楚，原点是一万小时定律，为了实现这个定律，要兴趣驱动，兴趣要在 daily，不在结果，然后这个老板、师傅要带你，所以要花足够的时间，找一个你愿意跟他四年的的人。如果在本科毕业四年之后，26 岁，你能实现一万小时定律，你放心，去哪儿都有抢着要你。

• 在一件事情上花一万小时，就可以让一个小孩有一技傍身，至少在一个问题上有点真知灼见。

赵鹏：当人们谈大厂的时候其实谈的是三句话。第一是有足够的钱发工资。关于这句话，我想反问，你现在是职业收获期还是职业成长期？在职业成长期，不要太去看大厂的所谓高工资。第二是面子，我在哪儿哪儿工作。那我问你，这个面子对于一个年轻人来说有这么重要吗？你现在要面子还是要里子？第三是培训成长体系，这点我们要给大厂以严正肯定。但同理，这个大厂原来是一个阿里P8，现在在一个创业公司当技术总监，能亲自带你。你到大厂去，有相当于阿里P8的人带你吗？所以你与其承认一个培训成长体系，不如承认跟对了师傅对你一辈子的影响。

最后还有一点，其实是最容易被击破的，叫安全感。在大厂工作真的安全吗？什么叫安全？真正的安全感不是你去了一个水波不兴的水域游泳，而是你游泳的技能可以应对各种水域。大厂创新业务线的人噼里啪啦地掉落，这个事罕见吗？有经验的招聘者看大厂员工，一定会看他原来在哪儿。

所以，当我们谈到大厂的时候，是在谈收入，谈面子，谈培训，谈安全感，这些创业公司样样都可以谈，而且可能谈得更好。所以我不觉得年轻人一定要去选所谓的大厂。

• 2025: AI/AR/VR layoff.